Yrityksen onnistumista arvioidaan usein sen kautta, miten paljon tuloksia se saa aikaiseksi. Johtajilla on tavoitteet, joihin tulee pyrkiä, laaditaan budjetteja joiden raameissa olisi syytä pysyä ja työkykyä mitataan mittareilla, joiden keksiarvo pitäisi olla normaalia tasoa korkeampi. Myös ihminen arvioi onnistumistaan sen kautta, miten paljon saa aikaiseksi. Meillä on to do-listat, päivittäiset tavoitteet ja lopputulokset, joihin pyrimme sekä lyhyellä että pidemmällä tähtäimellä. Elämäämme määrittää hyvin pitkälle ’minun pitäisi’ –mantra. Minun pitäisi ehtiä vastata kaikkiin sähköposteihin saman päivän aikana, minun pitäisi käydä lenkillä ja salilla viidesti viikossa, minun pitäisi saada muistiot heti kirjattua asiakastapaamisen jälkeen ja projektisuunnitelmat heti valmiiksi projektin alettua. On hyvin luonnollista laittaa tekeminen kaiken etusijalle, jotta saamme jotain aikaiseksi ja näin ollen olla jotain. Onnistuessamme ’minun pitäisi’ –listan lyhentämisessä koemme ehkä olevamme hyvä työntekijä, hyvä alainen, hyvä pomo.

Vastaava Do Have Be – ajattelumalli on valloillaan työturvallisuudessa. Huomaan usein, että yrityksissä turvallisuusjohtaminen perustuu samaan filosofiaan. Yritykset saattavat ajatella, että tekemällä organisaatiossa toimenpiteitä x- määrän työympäristöstä tulee, tai ainakin pitäisi tulla, tapaturmaton. Do Have Be –lähestymismallilla arvioidaan onnistumista, tuottavuutta tai arvokkuutta sen kautta, kuinka monta asiaa on saatu kulloinkin tehtyä. Yrityksissä mitataan läheltä piti –tapausten määrää ja seurataan tiukasti esimerkiksi tapaturmataajuuden kehitystä ja paljonko sairaspoissaolot tuovat kustannuksia. Mutta kun lopputulos ei olekaan halutun mukainen, alkaa pohdinta siitä, mitä tehdään väärin. Kysymys ei kuitenkaan ole välttämättä aina siinä että tehdään vääriä asioita, mutta ne saatetaan  toki joskus tehdä väärässä järjestyksessä, väärään aikaan tai väärässä muodossa.

Turvallisuusjohto saattaa kokea hetkellisiä onnistumisen tunteita kun taajuuslukemat pienenevät ja tuottavuuskin ehkä nousee, mutta onko todellista tapaturmattomuutta mahdollista saavuttaa Do Have Be -ajattelutavalla? Ja jos on, millaiset ovat kustannukset? Entäpä jos kääntäisimmekin ajattelumallin päälaelleen. Entä jos yrityksessä perustettaisiinkin päätökset ensisijaisesti siihen, millaisia asioita yritys arvostaa, eikä niinkään siihen, millainen yrityksen kuuluisi olla. Olen huomannut, että menestyneitä yrityksiä ja niiden johtajia yhdistää monesti yksi asia. Menestyneissä yrityksissä onnistumisen avaintekijäksi nimetään lähes poikkeuksetta ihmiset eli työntekijät. 

Ymmärrys siitä mitä olemme on yhtä tärkeää kuin itse tekeminekin. Kun tekeminen perustuu arvoihin, on luonnollisena lopputuloksena yleensä tyytyväisyyttä, menestystä ja onnistumisia. Kun tiedetään mitä arvostetaan, pystytään päätökset tekemään niiden pohjalta, oli kyse sitten rekrytoinnista, työhyvinvoinnista tai lähiesimiestyöstä.

Mietihän hetki omaa tekemistäsi, mikä sinun toimintaasi ohjaa?

Be – Kuinka usein otetaan askel taaksepäin ja mietitään miksi tehdään sitä mitä ikinä tehdäänkin? Keskitymme liian usein vain tekemään että unohdamme miettiä mitä oikeasti arvostamme ja mikä on oikeasti tärkeätä.

Do – Tekeminen on paljon helpompaa kun ymmärrämme miksi teemme niitä asioita. Se mikä ehkä ennen tuntui pakkopullalta saattaakin muuttua energiseksi tekemiseksi vain siksi, että tekomme reflektoivat sitä mitä olemme, ei sitä mitä haluamme olla tai luulemme että haluamme olla.

Have – Lopputulos voi olla jotain kouriin tuntuvaa tai vaikka hyvää fiilistä. Riippumatta kuitenkin lopputuloksen muodosta, on hyvä arvioida säännöllisesti saavutuksia ja sitä, jatketaanko samalla tiellä, lopetetaanko toiminta vai olisiko paikallaan uudelleenarvioida tekemisen suuntaa.

Kuva Morguefile