Turvallisuuskulttuuri ei ole kovinkaan yksiselitteinen käsite lukuisista tutkimuksista huolimatta. Itse usein ajattelen, että turvallisuuskulttuuri on kuin kaavio, joka hahmottaa ja visualisoi kokonaisuutta, mutta samalla osoittaa eri osatekijöiden välistä loogisuutta ja yhteyttä. Kun turvallisuuskulttuurin käsite liitetään johtamiseen, voimme tarkastella sitä, miten Peter F. Druckerin leadership- ja management –johtamisteoriaa voidaan jäsentää turvallisuusjohtamisen ympärille.

Safety Management

Turvallisuuskulttuurin kokonaisuuden ymmärtäminen on askel kohti organisaation uskottavuuden parantamista, toiminnan kehittämistä ja liiketoiminnan tuottavuutta. Monet sanovat samaa, mutta perustelut ovat varsin kirjavia. Itse kytken väitteeni turvallisuusjohtamiseen ja sen eri puolien huomioimiseen.

Jokaisella organisaatiolla on vastuut ja velvollisuudet, jotka kumpuavat lainsäädännöstä ja esimerkiksi eri toiminnanohjausjärjestelmistä. Työturvallisuuden toiminnanohjausjärjestelmän sisältöön voi tutustua hankkimalla käsiin esimerkiksi vuonna 2016 voimaan tulleen ISO 45001 standardin vaatimukset. Lain mukaan jokaisen työnantajan tulee laatia riskien arviointi, on huolehdittava siitä, että työtä tekevät siihen sopivat henkilöt, on seurattava työturvallisuuden tasoa ja puututtava epäkohtiin, työnantajan on jopa tutkittava tapaturmat sellaisten satuttua. Työnantajan tehtävälistaa voi jatkaa kuinka pitkälle ja löytyy niitä velvollisuuksia työntekijöillekin. Ja nämä voi poimia pelkästään lakikirjan avaamalla. Käytännössä kuitenkin puhumme management -asioista, jotka vain kerta kaikkiaan tulee hoitaa kuntoon. Kun turvallisuustoiminta ja -tekeminen on systematisoitua, organisaation tehokkuus ja resurssien käyttöaste paranevat. Kun johto, jolla on valta ja vastuu, on määrittänyt turvallisuuspolitiikan ja muut toimintatavat, organisaation tehtäväksi jää toteuttaa tätä tehtävää ja kohdistaa toimenpiteet annettuun suuntaan.

Mitä ”managerit” sitten tekevät? Ensinnäkin he usein ovat vastuullisessa asemassa, eli heillä on direktio-asema. Valta ja vastuu ovat muodollisesti muotoiltu työsopimukseen ja tätä kautta he myös kontrolloivat tekemistä mm. puuttumalla työskentelyssä havaitsemiinsa epäkohtiin. Kiteytetysti voitaneen sanoa, että puhtaasti asioiden johtaminen pitää sisällään suunnittelun, organisoinnin, johtamisen ja kontrolloinnin. Ei ole kuitenkaan sanottu, etteikö manageri voisi olla myös ”liideri”.

Safety Leadership

Voiko kuitenkaan pelkästään pakolliset asiat hoitamalla ohjata laivan kohti menestyksen satamaa? Voiko johto strategian muodostamisen jälkeen tai turvallisuuspolitiikan luotuaan vain heiluttaa tahtipuikkoaan ja todeta ”Execute!”. Ehkä ei. Vaikka asiat olisivat paperilla kuinka hyvin, käytännön toiminta on aina asia erikseen. Niin kauan kun työtä tekevät ihmiset omine kummalisine luonteineen, haluineen ja tarpeineen, niin kauan pelkästään management –johtamiseen keskittymällä päästään vain puolitiehen.

Autosta ei ole mahdollisuutta saada kaikkia tehoja irti, mikäli jokin osa pettää tai toimii huonosti. Samalla tavalla organisaatiossa tarvitaan sekä management että leadership –johtamista, jotta organisaation koneisto toimisi täydellä teholla. Oman kokemuksen mukaan jokainen yritys, joka on menestynyt työturvallisuudessa ja saanut hyviä tuloksia, on työntekijäkeskeinen ja ymmärtänyt työntekijöiden, eli ihmisten, olevan arvokkainta pääomaansa. Jotta voidaan tehdä oikeita asioita ja liikutaan yhteistä päämäärää kohti, astuvat kuvaan yrityksen arvot, avoimuuden kulttuuri, ihmisten sitoutuminen, kommunikaatio ja luottamus, vain muutaman mainitakseni. Leadership -johtaminen eroaa käytännössä strategialähtöisemmästä management –johtamisesta erityisesti teoissa, siinä, miten ihmiset saadaan ymmärtämään turvallisuuden merkityksen, miten heidät saadaan sitoutettua turvallisuustavoitteisiin ja kuinka heidät saadaan toimimaan turvallisesti joka päivä työssä.

”Liiderit” eroavat managereista juuri siinä, että heidän toimintansa perustuvat avoimuuteen, luottamukseen, kommunikaatioon, innovaatioon ja tuen antamiseen, paljon siis pehmeämpiin arvoihin kuin mitä ohjesäännöt, lait ja järjestys edustavat. Mutta ei ole kuitenkaan sanottu, etteikö manageri voisi olla myös liideri. Ja onneksi monesti näin onkin. Olemme ehkä myös kaikki törmänneet esimieheen, jolla on huonot kyvyt johtaa ihmisiä mutta hyvät ominaisuudet asioiden ja prosessien läpiviemiseen. Sinällään ei ole huono asia, jos omaa vain toisenlaisen johtajatyypin ominaisuuksia, aina on toivoa ja voi opetella uusia taitoja.

Mielestäni ei ole epäselvyyttä siinä, tarvitseeko organisaatio sekä asioiden että ihmisten johtamista. Tämä on syytä pitää mielessä myös turvallisuusjohtamisessa. Molemmat johtamistyypit korostuvat myös erityisesti työturvallisuudessa. Työturvallisuutta ohjaa muodollisesti laaja säädösmaailma, mutta ilman työntekijöiden toimintaa tuo säännöstö tuskin koskaan muuttuu muuksi kuin pölyttyneeksi mapiksi unohdetulla kirjahyllyllä.